Massimiliano Fanni Canelles - Introducción de "Avant-garde TEAL

TURQUESA VANGUARDISTA

El futuro de las organizaciones empresariales. Dinámicas y métodos para el trabajo en equipo y el autoconocimiento

Introducción 

La antigua teoría de la organización científica del trabajo consistía en concebir el pensamiento organizativo únicamente a través de estructuras y procedimientos; ahora se descubre que el espíritu humano es la mejor herramienta de integración para afrontar la complejidad. 

Michel Crozier 

Conseguir resultados extraordinarios no es fácil y no todo el mundo puede hacerlo. Hay muchos factores que contribuyen a ello, como el talento, la educación, la formación, los padres, los profesores y, por supuesto, la suerte. Los lugares donde se nace y se pasa la infancia y la adolescencia también pueden marcar la diferencia. Pero eso no es suficiente. También influyen en el éxito o el fracaso otros factores que a menudo se subestiman: el carácter propio y el de las personas con las que uno se relaciona, los tipos de relaciones que se establecen con los demás, la capacidad de comunicación, la resistencia a la adversidad, la determinación, la fuerza de voluntad y el tipo de inteligencia a la que uno es más afín. 

Aunque la comunidad científica ha desarrollado modelos para evaluar la inteligencia, todavía no hay un acuerdo universal sobre una definición única de inteligencia. El avance de los estudios psicoanalíticos en el siglo XX demostró que la inteligencia es el resultado de las capacidades cognitivas (lógica, razonamiento, memoria) combinadas con otros aspectos de la personalidad y habilidades como la concentración, la tenacidad y la capacidad de moderación. El psicólogo Howard Gardner, sobre la base de investigaciones realizadas en sujetos con lesiones de interés neuropsicológico, consideró cada vez menos el test de CI, al tiempo que distinguía nueve manifestaciones fundamentales de la inteligencia, derivadas de diferentes estructuras del cerebro e independientes entre sí. Se descubrió entonces que la inteligencia varía a lo largo del tiempo, puede tener una predisposición genética, pero está ligada al aprendizaje, a la exposición a los estímulos ambientales y a la forma en que éstos interactúan con la propensión del individuo.

Por lo tanto, las distintas inteligencias son decisivas en los resultados que uno logra y obtiene en su vida y en sus relaciones sociales. La sociedad moderna, caracterizada por sus altos niveles de complejidad e interacción, exige cada vez más una gestión colectiva y compartida de las tareas y necesidades diarias. Aprender a relacionarse bien en grupo permite conciliar las opiniones y perspectivas de personas muy diferentes. Estas sinergias pueden conducir a un excelente rendimiento, siempre que se aprenda a gestionar la confrontación y la coordinación con los demás, teniendo en cuenta cuáles son los objetivos comunes. 

Sólo cuando las personas interactúan entre sí de forma sinérgica y sobre la base de expectativas compartidas, entonces, hay un grupo. Pero las acciones de los individuos dentro y fuera del grupo casi nunca se corresponden con las mismas acciones del individuo como tal. En muchas circunstancias, las personas pueden comportarse de forma diferente en un grupo de lo que lo harían individualmente, a veces incluso de forma opuesta. Es la ciencia de la complejidad la que estudia este fenómeno. Hoy sabemos que el comportamiento global y colectivo de las numerosas partes que interactúan no puede derivarse simplemente del estudio de los componentes individuales: el gran número de elementos y su interacción dan lugar a comportamientos nuevos y diferentes. Esto se debe a que el grupo suele convertirse en una unidad propia, independiente, autónoma, con sus propias características. Y el propio grupo se desarrolla, o muere, en función de las interacciones entre los individuos que lo componen. Se han realizado muchos experimentos de psicología social sobre la dinámica de los grupos, cuyos resultados han estimulado fuertemente la investigación y el desarrollo de nuevas formas de interacción. Las personas se reúnen por diversas razones, pueden sentirse unidas por aspectos emocionales, idealistas o pragmáticos, porque tienen objetivos comunes, como ocurre en la escuela, en el trabajo y en el deporte. Sin embargo, todos son elementos dentro de un macroámbito que está representado por la sociedad y la cultura de referencia. Y quizás por eso mismo, en general, la jerarquía dentro del grupo está a su vez relacionada con el prestigio y el estatus de los propios sujetos dentro de la sociedad en la que viven (veremos este aspecto en la tercera parte del libro). El intercambio y las relaciones que se producen entre estas diferentes identidades individuales forman, con el tiempo, lo que se denomina identidad de grupo, y que puede definirse como tal cuando los miembros individuales se reconocen en él como elementos de una entidad superior, que une y prescinde de las singularidades. Así, como hemos dicho, el grupo y su identidad no son simplemente la suma de las personas individuales que lo componen y de los papeles que desempeñan entre ellos y en la sociedad. El grupo y su identidad son el resultado del valor añadido generado por la interacción de cada uno de sus miembros con los demás y por las acciones y reacciones que ponen en marcha, tanto como estímulo como obstáculo para los demás. El grupo es, por tanto, un sistema en el que todos los miembros actúan con intercambios continuos, formando un único complejo, sujeto a ciertas reglas, llamadas dinámicas. A menudo, el hilo conductor de estos casos es la capacidad de las unidades individuales de un grupo para ajustarse a las necesidades y objetivos del grupo. Es posible comparar esta dinámica con lo que ocurre en una bandada de pájaros todos ordenados en formación o en un banco de peces dibujando trayectorias imposibles con una increíble coordinación colectiva o incluso con la dinámica de un equipo en el mejor rendimiento deportivo.

Se trata de la inteligencia reactiva: la capacidad de reaccionar, responder y adaptarse rápidamente a la dinámica, los estímulos, las acciones y las reacciones que se producen en un grupo en función del entorno cambiante. 

Por ello, dentro de un grupo es fundamental desarrollar este tipo de capacidad, pero también, y sobre todo, otro tipo de inteligencia muy estudiada en la psicología reciente, la inteligencia emocional. Según Goleman (2014), el arte del liderazgo basado en la inteligencia emocional permite alcanzar los objetivos gracias a la calidad del trabajo de todos los miembros del grupo. El arte del liderazgo", dice Goleman, "consiste en dirigir y mantener a las personas en niveles de máximo rendimiento, y esto ocurre cuando las personas se encuentran en el mejor estado de bienestar personal". Se trata de un estado óptimo llamado flujo, en el que la persona se asombra de los resultados que consigue. Este estado de máxima concentración ha sido analizado y estudiado por varios psicólogos, como veremos más adelante. También es necesario considerar que las dinámicas de grupo no sólo son importantes para la consecución de los objetivos personales o corporativos, sino también porque condicionan profundamente la sociedad en la que el grupo interactúa. 

Para entender este concepto basta con pensar en ejemplos negativos, como las bandas de algunos barrios y las mafias del crimen, o positivos, como los grupos de estudio de los colegios, los centros deportivos y universitarios, hasta los estimulantes entornos de confrontación continua de Silicon Valley. Los grupos crean relaciones que, a su vez, generan interacciones continuas de ideas, comportamientos y acciones que influyen profundamente en los miembros del grupo, así como en individuos ajenos a él e incluso en otros grupos relacionados. El entorno que se forma, crece y prolifera crea orientaciones de acción y teorías que dan forma a las sociedades, como puede verse, por ejemplo, en los grupos políticos, las religiones y las sectas. Para entender estas fuerzas, es necesario percibir cómo la vida depende de las relaciones sociales. Todos los seres humanos y algunas especies animales, como los primates, no pueden crecer y desarrollarse sin relaciones sociales. Y son precisamente estas interacciones las que pueden condicionar las ideas y el comportamiento. Condiciones que en algunos casos, los negativos, pueden convertirse en verdaderas manipulaciones que inducen comportamientos más allá de la propia conciencia, frente a los positivos que permiten el progreso que ha caracterizado los éxitos de la humanidad. Esto nos lleva al concepto de inteligencia social, es decir, la capacidad de relacionarse con los demás de forma eficaz, constructiva y socialmente compatible. Quienes son más capaces de desarrollar un alto nivel de inteligencia social también tienen una mayor aptitud y propensión a abandonar el interés individual y centrarse en las necesidades de su entorno. Son personas creativas, con un sentido crítico desarrollado y capaces de analizar mejor la complejidad de la realidad. 

Los expertos especializados en la psicología de las masas lo saben bien. Sí, porque el consenso -ya sea político, electoral, asociativo o de otro tipo- se logra al poder influir y manipular la opinión pública. El último siglo ha sido testigo de experiencias desastrosas en este sentido. Las ansiedades y los temores generados por las crisis económicas, así como las crisis diplomáticas, se han utilizado como elementos determinantes de la manipulación. Ayer, como hoy, se utilizan cada vez más herramientas de comunicación, desde la radio a la televisión pasando por Internet, para inculcar estos sentimientos a las masas. En espacios virtuales como las redes sociales, el consentimiento a una ideología o a un tema de actualidad, independientemente de su veracidad, se convierte en un instrumento de poder. Así lo demuestra el desarrollo de movimientos contra la lógica científica que se extienden y crecen exponencialmente. Hay grupos que promueven ideales de racismo e incitación al odio, basados en estereotipos y prejuicios, o aberraciones nocionales difundidas por los terraplanistas y los novax. Este fenómeno se debe a la percepción distorsionada de la realidad, provocada por una falta de madurez social que impide el análisis correcto de la complejidad que nos rodea. Recientemente, en apoyo de Donald Trump, el movimiento de extrema derecha QAnon ha causado un gran revuelo al denunciar el secuestro, la violencia y el asesinato de niños para obtener una sustancia, el adrenocromo, que se dice que confiere una especie de inmortalidad. Está claro que un grado tan alto de consenso en torno a distorsiones tan flagrantes de los acontecimientos debe ser motivo de preocupación, y no poca, sobre el futuro próximo. 

Sin embargo, cada individuo, independientemente de si trabaja en grupo o individualmente, siempre busca la máxima gratificación de lo que hace. Este aspecto es fundamental y debe tenerse siempre en cuenta en la dinámica psicológica. La gratificación nos libera de los condicionamientos masivos y nos permite superar las frustraciones, pero sobre todo genera una mayor capacidad crítica que nos permite analizar mejor la información y fortalecer nuestra autoestima. 

Ser recompensado y recibir recompensas corresponde a los llamados refuerzos, que son especialmente importantes en la educación. Se utilizan para enseñar un determinado comportamiento o para eliminar uno negativo. Es importante sentirse apreciado por los demás, pero sobre todo por uno mismo. Superar el desánimo y la ansiedad, aceptarse y valorarse es importante en todos los contextos y ámbitos de la vida para fortalecer la confianza y las capacidades. 

Por lo tanto, el primer subobjetivo estratégico para lograr el éxito es alcanzar un estado de gratificación por cada acción que uno realiza. El entorno en el que más frecuentemente se experimentan estas emociones de forma consciente o inconsciente es el lugar de trabajo, donde se suele pasar la mayor parte de las horas de la vida y, por esta misma razón, es el lugar donde se debe aprender cuáles son las mejores dinámicas de grupo para alcanzar el estado de autoestima. 

En este sentido, es importante el trabajo del psicólogo húngaro Csikszentmihalyi, una de las voces más importantes en la búsqueda de la felicidad, que en 1975 teorizó el estado de flujo, es decir, la máxima implicación emocional, el trance agonístico. Todo el mundo, al menos una vez en su vida, ha experimentado la experiencia de la inmersión total, al encontrarse participando en algo, un evento, una situación, una competición deportiva, un momento de la relación, un proyecto de trabajo, una experiencia tan total e inmersiva que le aísla de todo lo demás, excluyendo a todos los demás y no permitiendo ninguna distracción. Esto suele ocurrir, por ejemplo, en situaciones de juego o competiciones deportivas. La sensación de inmersión e implicación total se denomina trance competitivo, el momento que hay que alcanzar para poder sentirse imbatible, para hacer coincidir tu objetivo personal con el del grupo y lograr la gratificación que buscas y deseas. Cuando se alcanza el estado de flujo, el individuo y el grupo actúan en sinergia y se puede alcanzar el máximo rendimiento. La clave es el control de los impulsos para regular los estados de ánimo, de modo que faciliten, en lugar de obstaculizar, el pensamiento y la motivación para perseverar y volver a intentarlo a pesar de los fracasos. Para lograr este objetivo, el camino es largo y a menudo es necesario saber cómo superar los obstáculos que la vida presenta. Obstáculos que en la mayoría de los casos se ven de forma negativa y que, en cambio, estimulan a encontrar nuevas soluciones, nuevos caminos y se convierten así en trampolines de oportunidades. Este es el concepto de resiliencia. 

De hecho, el flujo está representado por la flor de loto, una hermosa flor que nace en el agua estancada, una metáfora de la percepción negativa que todo el mundo siente ante las dificultades, pero que permite el nacimiento de algo sublime. Al fin y al cabo, esta planta es la representación ideal del ser humano que, a pesar de ser culpable de las peores acciones destructivas, ha sido capaz de imaginar y crear las mayores maravillas de este planeta, desde el arte hasta la ingeniería y el progreso tecnológico. 

Estudiando estos aspectos psicológicos y tratando de imaginar ideas que permitieran alcanzar el mejor rendimiento de la empresa, experimenté una serie de estrategias para aplicarlas en el ámbito del tercer sector (asociaciones y fundaciones) y en el sector de la sanidad pública en el que trabajé, en particular en la gestión del SOS (Estructura Operativa Simple) de nefrología y diálisis del Hospital de Cividale del Friuli, del que fui responsable hasta 2019. Mi objetivo era encontrar un método válido y reproducible para mejorar tanto el rendimiento del departamento como la calidad de vida del personal sanitario y de los pacientes, sin afectar al presupuesto de la empresa. 

Para entender cómo hacer más eficaz la conexión entre el desarrollo organizativo y el individual, mejorar el rendimiento y alcanzar así un estado de flujo, he formulado la hipótesis de cuatro pilares que pueden apoyar este proceso. Estos cuatro pilares, analizados en la primera parte del libro a partir de ciertas nociones de neurociencia, psicología, filosofía y sociología, permiten el desarrollo de lo que se conoce como liderazgo horizontal, que se explora con más detalle más adelante. 

El primer pilar corresponde a la ligereza, que no debe confundirse con el concepto de superficialidad, teorizado por Italo Calvino en sus Lezioni americane (Calvino, 1988). Corresponde a la necesidad de no llevar sobre los hombros una mochila demasiado llena de dudas e incógnitas que impidan dar siquiera los primeros pasos por el camino impermeable que hay que seguir para alcanzar las metas. 

El segundo corresponde a las habilidades de comunicación. Es fácil no darse cuenta de que a menudo, y sobre todo en el caso de los conceptos abstractos, cada uno atribuye a las palabras matices y significados diferentes. Estos diferentes significados están influidos por el carácter y la personalidad de cada uno, y son precisamente estas diferentes interpretaciones las que crean malentendidos. 

El tercer pilar es la gamificación, la aplicación de dinámicas de juego en contextos no lúdicos. Este fenómeno, aplicado en ámbitos o situaciones habitualmente aburridas y poco toleradas, como ocurre por ejemplo en los entornos laborales, genera procesos y dinámicas propias del juego, como la competición, la participación y la diversión, la colaboración y la consecución de objetivos. 

El cuarto pilar es el concepto Teal (Technology-Enhanced Active Learning) que rompe con toda la dinámica de grupo habitual y establecida, donde el estatus y la jerarquía ya no tienen los valores habituales, donde el líder no es un líder sino un ejemplo. Lo que cuenta en estos casos ya no es sólo el éxito del individuo, sino la realización de la persona en su totalidad junto con la del grupo, donde la jerarquía desaparece, dando paso a las relaciones entre pares, y donde los individuos pueden compararse con las células de un organismo vivo capaz de autoorganizarse y de desarrollar relaciones profundas. Estas organizaciones se mueven por un propósito evolutivo que mira más allá, dejando en segundo plano el beneficio y los intereses económicos. El belga Frederic Laloux (2016), que introdujo el paradigma Teal, analizando la historia de la humanidad, ha destacado cómo cada etapa del desarrollo humano ha correspondido a una forma diferente de colaboración entre las personas. Desde las formas más ancestrales, caracterizadas por una lógica descendente y dictatorial, hasta las formas cada vez más modernas, en las que las lógicas horizontales han prevalecido sobre las más arcaicas, con vistas a perseguir la protección del medio ambiente y de las personas. A lo largo de la historia de la humanidad, los sistemas piramidales se han ido aplanando progresivamente, volviéndose cada vez más horizontales. La pirámide, en la que el líder supremo residía en la cima y ordenaba a sus subordinados que obedecieran, se fue haciendo cada vez más baja, y la base se hizo mucho más amplia: este es el concepto de horizontalidad. 

El enfoque de la horizontalidad, que considera el desarrollo individual vinculado al desarrollo organizativo, ya había sido introducido por el psiquiatra holandés Bernard Lievegoed. Su libro Developing organisations (1973) fue traducido al inglés por el Tavistock Institut de Londres, que seleccionó los mejores libros de gestión orientados al desarrollo de sistemas sociotécnicos. Las ideas de Lievegoed han servido de inspiración para muchos impulsos innovadores del pensamiento organizativo horizontal, como en particular el lean, la Teoría U de Otto Scharmer, la metodología de pruebas de Bekman de IMO international y sus desarrollos (2007, 2010, 2017, 2018), la metodología de liderazgo horizontal y organizaciones integradas (LOOI), desarrollada en un proyecto multidisciplinar del CNR con IMO International por Erica Rizziato (2020) que también recogió el importante impulso de Adriano Olivetti. Por lo tanto, en el futuro será posible encontrar cada vez más nuevas formas de liderazgo, responsabilidad, asignación de tareas y reconocimiento del mérito. 

Sí, incluso el propio concepto de meritocracia será cuestionado. Hoy, en el sistema predominantemente capitalista, la meritocracia es la palabra clave en las empresas más exitosas y reputadas. Pero, como explica Vittorio Pelligra en un artículo publicado en 'Sole 24ore', algunos aspectos y evaluaciones están cambiando el valor de este término. El mito de la meritocracia se postula como un principio básico para una sociedad justa, pero en realidad también puede verse como una distopía, una legitimación moral de la desigualdad. Si aplicada acríticamente, la retórica de la meritocracia lleva a pensar que es necesario premiar, social, económica y políticamente, a los que lo han conseguido, el siguiente paso es la equivalencia por la que premiar a los que lo consiguen implica castigar a los que no lo hacen. Por lo tanto, premiar a los que consiguen resultados pone en evidencia a los que no han conseguido alcanzarlos e inevitablemente aumenta las desigualdades, legitimándolas en virtud de las capacidades demostradas y los objetivos alcanzados. De hecho, el mito de la meritocracia puede no ser adecuado como principio fundador y ordenador de una sociedad justa. No hay que subestimar, entre otras cosas, el papel que desempeñan el azar, las circunstancias, las coincidencias y, trivialmente, la suerte en la contribución al éxito y los logros. A menudo, no basta con el compromiso, la habilidad y la determinación, sino también con muchos otros elementos, como las herramientas y las posibilidades de las que se dispone. 

En cualquier caso, la transformación de la gestión empresarial según las metodologías de liderazgo horizontal revolucionará el propio concepto de empresa con ánimo de lucro. Lo que llama la atención de estos nuevos modelos organizativos es la aparición de nuevos mecanismos de confianza y potenciación de los empleados, en los que la responsabilidad y el mérito se distribuyen en favor de la gratificación distribuida. Las personas ya no son meros elementos de un engranaje, sino que forman parte de una estructura organizativa cuyas prácticas la hacen revolucionaria. 

"Transformar los lugares de trabajo de esta manera significa re-burocratizar y re-humanizar las relaciones, sustituyendo el control y la desconfianza por la igualdad y el trato justo, para que las personas puedan sentirse seres humanos en lugar de recursos humanos" (Isaac Getz, profesor del ESCP). Para realizar plenamente la gestión horizontal, debe existir y establecerse un requisito previo fundamental relativo al individuo y a su ser interior. Es esencial que las personas trabajen en su evolución individual. En primer lugar, es el líder quien debe transformarse y comprender que en este paradigma no hay líderes y, en virtud de ello, debe saber gestionar y redimensionar su ego en beneficio del grupo. Esto supone no sólo una transformación de uno mismo, de la estructura organizativa y de las relaciones que se dan en ella, sino sobre todo un desarrollo interior que implica plenamente al individuo. Las personas que participan en una organización horizontal también toman parte en un viaje psicológico que implica la aparición de una visión holística y global de las necesidades del grupo. 

Tanto en el paradigma Teal, tal y como se ha realizado en mis aplicaciones, como en el liderazgo horizontal, no hay "líderes" en el sentido clásico: las personas están llamadas a formar parte de una visión holística y global que conecta las necesidades económicas del grupo de trabajo y de los clientes o pacientes. 

Necesidades y objetivos que pueden evolucionar y cambiar completamente de perspectiva a lo largo de los años. Por otra parte, precisamente porque nos movemos hacia planteamientos que consideran la organización de la misma manera que un organismo vivo, no existe un modelo estándar que se adapte a todos, por lo que no se puede gestionar y concebir de forma rígida, estableciendo a priori lo que está bien y lo que está mal. Esto requiere, como señala Rizziato (2020), "un enfoque exploratorio y experimental en el que los sujetos son experimentadores y parte del proceso a experimentar, del que se responsabilizan de diversas maneras". Como afirma Laloux (2016) "será la propia organización, en la práctica, la que mostrará lo que funcionará y lo que no. Lo que no funcione se descartará y lo que funcione se extenderá rápidamente por el sistema". 

Este libro, por lo tanto, relata el progreso durante los años de investigación y experimentación, en los que profundicé e intenté integrar las prácticas Teal de manera personal. Más tarde conocí la propuesta de LOOI, que estimuló mi interés por la amplia gama de prácticas sobre el vínculo entre las personas y el desarrollo de las organizaciones. Esto también se propone en el libro, aunque de forma sintética, con la intención de contaminar mi investigación con la del CNR y la OMI Internacional. 

Estas páginas presentan una instantánea de lo que he desarrollado y estoy desarrollando para buscar soluciones cada vez mejores para que las organizaciones, especialmente las sanitarias en las que trabajo, sean lugares de bienestar tanto para los pacientes como para las personas que trabajan a diario para mejorar el apoyo que prestan a la comunidad.

La búsqueda continúa, el reto es grande, perseguirla forma parte del sentido de la vida y del trabajo y, por tanto, de la identidad social individual y colectiva.

Massimiliano Fanni Canelles

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